電商巨頭亞馬遜這次惹上了大麻煩！《紐約時(shí)報(bào)》言之鑿鑿的報(bào)道披露了亞馬遜職場(chǎng)環(huán)境的冷酷無(wú)情，觸動(dòng)了許多人的神經(jīng)。亞馬遜首席執(zhí)行官（CEO）杰夫·貝索斯不得不作此回應(yīng)稱(chēng)：“再說(shuō)一次，我不認(rèn)識(shí)這樣的亞馬遜，我非常希望你們也不認(rèn)識(shí)這樣的亞馬遜。”

 

 

 

亞馬遜公司限制員工和媒體之間私下進(jìn)行交流，然而《紐約時(shí)報(bào)》還是設(shè)法匿名采訪(fǎng)到100多名亞馬遜離職員工和現(xiàn)任員工，發(fā)表了一篇5,700字的文章，揭示了這樣一個(gè)亞馬遜：它借助企業(yè)文化上的鞏固，并結(jié)合獨(dú)特的管理體系，不斷鞭策員工為亞馬遜的生產(chǎn)力愿景而奮斗。

 

這是一篇令人印象深刻的報(bào)道，詳細(xì)記述了員工們被逼到崩潰邊緣的大量事例。“當(dāng)你來(lái)到亞馬遜，隨處可見(jiàn)走出會(huì)議室捂臉哭泣的男人。”一位亞馬遜前書(shū)籍營(yíng)銷(xiāo)員工說(shuō)，“我?guī)缀蹩催^(guò)所有和我共事的同事躲在辦公桌后面哭泣的臉。”

 

罹患癌癥的員工經(jīng)治療回來(lái)后被給予很低的績(jī)效考評(píng)，流產(chǎn)女員工被列入“績(jī)效改善計(jì)劃（開(kāi)除前的預(yù)科班）”，員工們被鼓勵(lì)挑戰(zhàn)和批評(píng)同事，年紀(jì)更大、有家庭“拖累”或者健康出現(xiàn)問(wèn)題的員工，哪怕已經(jīng)為公司服務(wù)多年，還是會(huì)很快地被公司拋棄。在亞馬遜的團(tuán)隊(duì)中，那些并不是始終都將工作置于首位的員工，時(shí)時(shí)有被取代的危險(xiǎn)。

 

 

 

這一切都是因?yàn)閬嗰R遜對(duì)現(xiàn)代辦公場(chǎng)所的重新定義：“更加敏捷，更加高效，但更加苛刻，更少寬容”。他堅(jiān)持只招聘和留用最優(yōu)秀的人才，并將這個(gè)原則執(zhí)行到極限。當(dāng)年的通用電氣每年將表現(xiàn)墊底的一成員工掃地出門(mén)，而亞馬遜就像是現(xiàn)代版的老通用電氣，依靠“隨時(shí)反饋工具”對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)估排名，定期進(jìn)行末位淘汰。

 

貝索斯在1997年寫(xiě)給所有股東的信上曾表示：“人們可以選擇要么長(zhǎng)時(shí)間的工作，要么勤奮努力的工作，要么聰明靈活的工作。但是在亞馬遜，這三點(diǎn)你必須全部做到，做到兩點(diǎn)都不行！”

 

 

 

 

亞馬遜的文化是貝索斯個(gè)性的直接產(chǎn)物，而他離經(jīng)叛道、放蕩不羈的離奇?zhèn)€性并不是后天學(xué)來(lái)的。將亞馬遜企業(yè)文化中的一些元素復(fù)制到自己的公司，對(duì)大多數(shù)公司而言會(huì)產(chǎn)生災(zāi)難性后果。

 

 

嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)和無(wú)處不見(jiàn)的職業(yè)倦怠，難不倒亞馬遜，是因?yàn)樗坪跤性丛床粩嗟那舐毿氯藭?huì)補(bǔ)充進(jìn)來(lái)。而大多數(shù)企業(yè)都不具備亞馬遜的廣泛知名度和海量資源，如果貿(mào)然采用這種壓力管理方式就會(huì)流失大量人才。

 

 

亞馬遜管理體系的重要特點(diǎn)之一就是“隨時(shí)反饋工具”，員工可以利用這項(xiàng)資源，通過(guò)它向上級(jí)批評(píng)或贊揚(yáng)同事，這些反饋將直達(dá)高級(jí)管理層，作為考核評(píng)估員工的重要依據(jù)。

 

據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》文章稱(chēng)，它使企業(yè)的工作環(huán)境變得充滿(mǎn)敵意，為了保住自己的位置，一些員工不得不犧牲自己的健康和家庭生活，甚至必須在工作中處心積慮地相互揭短。而大多數(shù)企業(yè)根本吃不消那樣的負(fù)面后果。